THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

Cổng thông tin Giáo Dục Hướng Nghiệp Việt
THÔNG TIN GIÁO DỤC HƯỚNG NGHIỆP VIỆT
Kỹ năng mềm

THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

Nhằm đáp ứng yêu cầu đó, tập thể tác giả do Tiến sĩ Nguyễn Văn Hùng làm chủ biên, đã nghiên cứu biên soạn tập sách “Nghệ thuật lãnh đạo” gồm với 21 chương và 2 tập sẽ cung cấp kiến thức tương đối toàn diện trong lĩnh vực lãnh đạo.

Description: http://vuahocvalam.com/data/upload/PIC2(259).jpg

TÂP 1: KHOA HỌC  LÃNH ĐẠO

Chương 1: Tổng quan về nghệ thuật lãnh đạo

Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng lãnh đạo

Chương 3: Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng

Chương 4: Phẩm chất và năng lực lãnh đạo

Chương 5: Bản chất công việc và vai trò  người lãnh đạo

Chương 6: Phong cách  lãnh đạo và sự ảnh hưởng lãnh đạo

Chương 7: Thực tiễn lãnh đạo

Chương 8:  Lãnh đạo ra quyết định nhóm

Chương 9:  Lãnh đạo sự thay đổi

Chương 10: Lãnh đạo là nghệ thuật

TẬP 2: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Chương 11: Kỹ năng tư duy hệ thống lãnh đạo

Chương 12: Kỹ năng tầm nhìn lãnh đạo

Chương 13: Kỹ năng lãnh đạo xây dựng văn hóa tổ chức

Chương 14: Kỹ năng lãnh đạo tạo ảnh hưởng

Chương 15: Kỹ năng lãnh đạo kiến tạo tri thức

Chương 16: Kỹ năng ra quyết định lãnh đạo

Chương 17: Kỹ năng lãnh đạo tổ chức học tập

Chương 18: Kỹ năng truyền cảm hứng và động viên

Chương 19: Kỹ năng thuyết trình

Chương 20: Kỹ năng  giao tiếp của người lãnh đạo

Chương 21: Kỹ năng  lãnh đạo thúc đẩy bình đẳng giới

 

TÓM TẮT CHƯƠNG 7 THỰC TIỄN LÃNH ĐẠO

 

Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về sự phù hợp giữa hành vi Lãnh đạo theo tình huống, tức là nghiên cứu khác nhau trong việc xác định phong cách, xác định tình huống và sự phù hợp phong cách với tình huống. Đồng thời, xem xét các nghiên cứu của Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership)Lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic Leadership) đã trở thành cách tiếp cận các nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không đơn giản chỉ xác lập thỏa thuận hay trao đổi với người dưới quyền mà còn truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền.

 

Một trong những chìa khóa để lãnh đạo tình huống là khả năng thích ứng. Nhà lãnh đạo theo tình huống là người biết thích nghi với môi trường làm việc hiện tại mà không dựa trên một kỹ năng cụ thể nào. Thay vào đó, họ sẽ tìm cách chuyển từ phong cách lãnh đạo này sang phong cách lãnh đạo khác để đáp ứng nhu cầu thay đổi của một tổ chức và nhân viên của mình. Những nhà lãnh đạo này phải có cái nhìn sâu sắc để hiểu khi nào cần thay đổi và chiến lược lãnh đạo nào phù hợp với từng mô hình mới.

Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo. Người lãnh đạo có thể lựa chọn 7 hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ. Sự lựa chọn 7 hành vi lãnh đạo phụ thuộc các yếu tố tác động đến lựa chọn hành vi lãnh đạo gồm: Những áp lực từ tình huống; những áp lực từ người lãnh đạo và những áp lực từ người dưới quyền. Nói cách khác, phụ thuộc vào 3 biến sau: Áp lực từ lãnh đạo; Áp lực từ cấp dưới ; Áp lực từ tình huống.

Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn mục tiêu do Robert House, Mitchell, 1974 khởi xướng được coi là phù hợp hơn cả. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu được phát triển để giải thích cách thức mà hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền. Mục đích là để tăng động lực của nhân viên, trao quyền, và sự hài lòng để họ trở thành thành viên có năng lực của tổ chức.

Hersey và Blanchard cho rằng thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống cụ thể. Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của cấp dưới tình huống liên quan đến mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ.

Thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler giúp giải thích tại sao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống này và không hiệu quả trong một tình huống khác. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler khẳng định kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo.

Mô hình ra quyết định của Vroom/Yetton/Jago tập trung vào chất lượng của các quyết định. Điều này phụ thuộc vào mức độ tham gia hay phong cách ra quyết định của lãnh đạo. Mô hình ra quyết định này bao gồm: 2 phong cách độc đoán; 2 phong cách tham vấn và 1 phong cách nhóm.

Daniel Goleman, tác giả của cuốn sách “Emotional Intelligence” (Trí tuệ cảm xúc) đã phân loại phong cách theo lãnh đạo tình huống thành 6 loại: lãnh đạo huấn luyện; lãnh đạo dẫn đầu; lãnh đạo dân chủ; lãnh đạo kết nối;lãnh đạo định hướng.

Khác với nghiên cứu đầu tiên của Daniel Goleman, mô hình tiếp theo dựa trên hai khái niệm: bản thân lãnh đạo và trình độ phát triển của nhân viên. Blanchard và Hersey đã phát triển một ma trận bao gồm 4 phong cách.

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đã nhanh chóng trở thành cách tiếp cận lựa chọn hầu hết các nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết lãnh đạo. Có lẽ vì lãnh đạo chuyển đổi phù hợp để lãnh đạo các tổ chức phức tạp hơn hiện nay, trong đó cấp dưới không chỉ được truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền.

Người lãnh đạo chuyển đổi: (i) không hài lòng với tình trạng hiện tại; (ii) luôn tìm kiếm, nhận dạng những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức; (iii) không hài lòng với những tiêu chuẩn hiện hành; và (iv) thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu.

Trong cách tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership).

Lãnh đạo chuyển đổi là quá trình ảnh hưởng tới thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

Người lãnh đạo chuyển đổi không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hiện hành, thực hiện thay đổi căn bản những tiêu chuẩn, hệ thống cũ bằng tiêu chuẩn, hệ thống mới hiệu quả hơn.

Nhà lãnh đạo hấp dẫn lôi cuốn thực sự không chỉ có một tập hợp các kỹ thuật để kích thích những người theo dõi. Dan Ciampa cho rằng, sự thu hút của một lãnh đạo cần xuất phát từ hành vi. Nó phải được nhân viên trông thấy; thể hiện được niềm tin của người lãnh đạo vào tổ chức; cho thấy tinh thần lạc quan về thành công và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để biến tầm nhìn thành hiện thực.

House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại. Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”.

Năm 1985, Bass mở rộng mở rộng hơn quan điểm của House. Theo Bass, người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả. Người dưới quyền không chỉ tin tưởng và kính trọng người lãnh đạo mà còn thần tượng và ngưỡng mộ người lãnh đạo như là một một biểu tượng tinh thần và hình ảnh anh hùng. Sự đổi mới đòi hỏi “lãnh đạo hấp dẫn”. Sự lãnh đạo đó được gọi là “lãnh đạo hấp dẫn,” tức là người lãnh đạo “lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc”

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là: sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và những người lãnh đạo không hấp dẫn.

Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990) và Bass và cộng sự (1990, 1995,1997, 1999, Ronald E. Riggio, 2006,...) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi là: (i) hấp dẫn bằng phẩm chất, (ii) hấp dẫn bằng hành vi, (iii) truyền cảm hứng, (iv) kích thích trí tuệ và (v) quan tâm đến từng cá nhân.

Để thành công, các tổ chức và con người trong đó phải trở nên linh hoạt. Nhân tố quan trọng cho sự linh hoạt này chính là nhà lãnh đạo chuyển đổi. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không đơn giản chỉ xác lập thỏa thuận hay trao đổi với người dưới quyền mà còn truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, giúp họ vượt qua khó khăn mà cấp dưới còn muốn được thử thách và giao quyền.

 

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

  1. Anh (chị) hãy trình bày tại sao lãnh đạo theo tình huống là quan tâm tới sự phù hợp giữa hành vi của người lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể.
  2. Hãy phân tích mô hình ra quyết định dựa trên miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo.
  3. Hãy phân tích lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu và quan hệ nhân quả.
  4. Hãy phân tích mô hình ra quyết định VR00M, YETTON, JAGO
  5. Anh (chị) hãy trình bày thuyết lãnh đạo chuyển đổi của BURNS
  6. Hãy phân tích thuyết lãnh đạo chuyển đổi BERNARD M. BASS & RONALD E. RIGGIO

 

 

Thông tin đăng ký

Please, enter data

Các bài khác
Quảng cáo
Quảng cáo 4
Quảng cáo 2
Quảng cáo 1
LIÊN KẾT WEB
Trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An Trường Cao đẳng Đại Việt Saigon Trường Cao đẳng Công nghệ Sàigon Trường cao đẳng Kinh tế đối Ngoại Trung cấp miền Đông Viện Công nghê và quản trị Á Châu Trường Đại học Công nghệ Miền Đông  Trường Đại học Vinh Trường cao đẳng Công Thương